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口碑再好仍亏4000万,改做小品类狂揽1个亿,创业里的这四个坑千万注意了!!!

发表时间:2018年01月05日 来源:和讯名家

  创业路上,大起大落可能就是一夜间的事情。


  小编今天就要来讲讲这样一个大起大落,之后又东山再起的创业者以及他的创业感悟。

  这个创业者是机器岛的CEO——吕继伦。

  他的第一个创业项目是21克手机,想必很多创业者都听过这个品牌,这个产品发展最顶峰的时候,是干过了小米的。

  用着低端元件,好评率却超98%,雷军都被震惊了,立马决定投资4000万,还把小米资源给他用!

  但谁能想到,由于对窗口期、市场存量的盲目乐观,21克手机的天花板很快到来了。


  逆天的口碑、背靠小米资源、市场一片蓝海,可最终还是亏了4000万,成了小米生态链史上亏损最多的案例。

  经过一年的反思与挣扎,吕继伦仔细分析自己的创业错误,终于用新品——米兔故事机,打爆市场,狂赚1个亿。

  在他反思与再出发的这一年,他总结出了很多创业者容易犯的致命错误点,今天,就让他为我们讲述一下创业者千万不能踩的四个坑。

  以下为吕继伦在爆品总裁营上的干货分享(未经本人审阅):

  1

  非小品,即“阵亡”

  谢谢大家,非常容幸有这样的一个机会,能跟大家一起来去分享、探讨一下怎么去做爆品,其中包括了我创业的过程中一些思考,尤其是对爆品这个事情是怎么思考的。

  我觉得做产品要做小品类。为什么要去做小品类呢?那就是我们在打造一个商品的时候,它需要有一个很薄很薄的切入点,这个切入点呢,其实是越小越好。就是说如果我们有一个大的切入点或者是一个大的市场的话去做一个商品,你会发现这个事情其实人都已经干了,而且都已经干好了。

  那我们既然打造爆品,正常的状况是什么呢?是市场上各行各业都有巨头在,都有领先的企业在,都有绝对优势的企业在,如果说通过绝对竞争的方式去跟别人竞争的话,基本上“阵亡”的概率很大,就算你有实力的话“阵亡”的概率很大,他们既然能够成为巨头一定是有很多很多的优势,有很多我们看不到的力量,所以他才会站在那儿。

  比如说象可口可乐一样,这样的公司如果你想再做一款可乐打败他的话,其实难度是很大的。或者是你在他手里抢一个市场份额出来其实也很难,但是并不是没有机会,机会呢,是我们看能不能再找更小更小的品类,成功的案例大家能看到的就是王老吉。

  “小品类”这个词很关键,我们做爆品的话,其实没有多少机会做同类,没有多少机会去做跟别人相同的东西,因为那个东西已经被别人占了之后,其实你想去做的时候是没有机会的,因为用户的心智已经被占领。

  2

  产品命名别矫情,简单、粗暴、直接有效!

  再跟大家说一说米兔故事机带给我的启发。小孩听故事这个事情至少有一个场景是肯定存在的,是什么场景呢?小孩睡觉前妈妈要哄他睡觉是一定存在的。而且这个场景呢,平均下来每次哄小孩睡觉可能是十分钟到半个小时不等,一天下来最少算至少也会超过半个小时到一个小时之间,我觉得一个设备,如果每天被用户使用到一个小时左右这样的频率的话,那已经是非常非常高了,未来的想象空间会非常大,会有机会,所以我们把落脚点定到了故事机这块。

  然后这个产品也按照计划做完了,命名的时候,因为市面上也挺多的,我们想跟其他的故事机打差异,当时就提出来,我们是一个故事机器人,那这样子其实它也名副其实的是一个故事机器人,这样会更好。


  但是呢,后来我们自己就在思考这个事情,也跟雷总对过这个事情。雷总说这个品牌或者是产品命名的时候啊,有八个字,八字箴言很简单,就是“简单、粗暴、直接有效”!就是一定要简单、粗暴,粗暴到了千万不要让别人去理解、思考这个东西是什么东西的时候,所以我们后来就把故事机器人,机器人去掉,直接是故事机,尽管它有机器人的功能,有云交互这个功能,使用的频率也是非常高。但没关系,有了故事这个主要的功能做出来,就是推给客户已经足够了。

  命名的问题,其实这个非常关键,看起来是一个很简单、很小的事情,你怎么去命名你的产品,命名你的产品也决定了你这个产品是怎么定位的,你要怎么卖这个产品,你公司的重心或者是你作为公司的老板怎么去定位它,把你的所有的希望、你的力量放到哪个点上去,看起来是一个很小的事情,但还是非常非常关键的事情,所以把这个事情拿出来跟大家分享一下。

  3

  差异——产品创新的“最后一公里”

  在产品的创意过程中,到底差异重要还是创新重要?不知道大家有没有思考过这两个词,或者你做产品的时候,有没有这种困扰。这两个词在正常情况下,我们会当成一个不同维度的事情来对待,最后我们也会找到不同维度的答案。但是实际上真的会有这个状况,就是你要开拓新品类,其实你就是为了差异在差异。

  而且是绝大部分情况是这样的。而且有可能是用户真的会因为你的差异会买单的,仅仅是差异啊,没有好坏之分,也不需要创新,我换一个包装。我今天把红色换成蓝色,就够了,我其他东西不用变。

  其实,创新的目的实际上是为了差异。所以,其实有时候就是说,差异其实比创新更直接,更直接把你这个点表达出来。大家真的认为清扬男士洗发水会跟飘柔的配方不一样吗?这个洗发水都差不多的,都一样的,它只是打了差异。

  那如果是这样的话,实际上最后大家在买单的过程中,或者是在购买的时候,其实关注点就是差异,可能比创新更为直接、更为直接的一个点。

  如果做产品应该会天天遇到这个问题,天天去改,天天去升级。做软件的天天会升级,做硬件的一代、二代、三代、四代,到底为什么,因为绝大部分公司都在打这个差异。

  用明显的差异来标识出新品类。差异这个东西,是我们想获取新品类的唯一方法,就是你所有的创新最后落脚点一定是在差异上面,如果说你没办法去做出一些差异里的话,用户感知不到的差异来说的话,这个几乎在产品上的价值几乎为零。

  4

  想做好产品,必须“揭穿”供应链

  供应链这个体系,其实大家可能做硬件的会有很深的感触,特别是创业公司。

  创业公司做一个新产品,一个产品好歹有几十个元器件,有几十个工厂吧,这些工厂怎么配合你,他们为什么配合你,而且你的产品还没有上市,没有人判断你有这样的一个量级,那你就很难去调动供应资源,让你去做出好产品出来。

  做硬件产品里面大家知道很容易掉到恶性循环的体系里面,北京这边呢其实跟硬件制造离的是比较远一点,因为中国的硬件制造基本上在珠三角比较多,北京这边的公司应该说普遍会遇到这个问题,就是一个非常非常好的产品,无论从哪个方面都挺好的,就是因为供应链、制造的问题做不好,要不就是做出来产品价值虚高,价格虚高的产品一定是品质很差,里面有很多的风险问题,然后产品卖出去之后稳定性很差,各种的问题最后把你的公司拖垮了,有的是产品还没有出来就把你的公司拖垮掉了,有的是产品出来之后拖垮掉了,因为售后把你拖垮掉了,你卖的越多问题越多,这很正常。

  制造是一个很实实在在的问题,供应链的资源是非常稀缺的,即便中国是世界上供应链资源最强最强的国家,但一样非常稀缺。所以我们北京很多公司做产品的时候把产品定义好,然后给深圳的一家公司去做,这样的话,没办法只能这样干了,没办法只能这样干那就看运气了,你可能找的方案公司特别负责,你产品做的会稍微好一点,我只能这样说,但是肯定是很难做到你想想的那样的。


  所以做硬件的话,供应链不“揭穿”,是没有机会把产品做好的。

  做“揭穿”是这样的概念,最早是日本人采用的方法,比如说我今天到你公司,你给我生产一个塑料壳,早期日本人都这样干,我们小米现在也这样干,我不是把这个东西拿给你看你把这个产品给我报个价,三块钱、两块钱就结束了,那这个供应链太简单了,那我们要怎么做,至少要知道,你用的是哪家的原材料,这个原材料的成本是多少,我们使用什么样的机台,这个机台它每个小时的效率是多少,要配合多少的人工,它产生的问题有哪些。你无论从材料、工艺、成本,都要把它核算清楚了,要不然那里面肯定是一个巨大的坑,都是这样的问题。


  小编点评:

  胜败乃兵家常事,生意场上难免起起伏伏。

  但是从选择产品开始,切入点就要找对,吕继伦在这里提出的“小品类”切入点,确实给我们提供了很好的启发,尤其是在一些壁垒已经高筑的产品上,看准差异性,既能够借原势发挥,又可以用差异培养新用户,打开自己的市场。

  最后,不妨“揭穿”供应链,使产品的生产更加合理、降低成本、高效。

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