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卫哲:99%创业者在这3方面经常会犯错误

发表时间:2017年12月25日 来源:笔记侠

一、找人的三个方面

创业最重要的是就找人、找钱、找方向。创业者在这三个方面经常会犯错误,而成为99%的死亡者。

今天先说说找人。找人又分三个方面:质量、数量和方法。

① 找人的质量

说实话,刚创业的时候,有一些创业者更迷信一些加入者的经历,而非经验。甚至很多做电商的创业者对我说,帮我找阿里巴巴出来的人。

我说,你所知道的只是经历,他到底在阿里巴巴做什么,有什么经验,你知道吗?创业者不是需要有什么经历的人,而是需要有适合经验的人,这是找人的质量。

2000年,年纪比马云大 50% 的关明生加入阿里巴巴。他来的时候说有组织才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、愿景、价值观和这么高的执行力的都是在 2000 年的时候由关明生确立的。

所以,关于找人的质量,我想说的是创业者要知道团队缺什么。马云知道自己缺什么,他知道才26岁的他怎么可能做 CEO ,只是挂了一个名字叫 CEO 而已。所以他请来有经验的管理者,几年以后,这个公司才能发展得好。

② 找人的数量

人给组织带来冲击,不是成本,而是管理的混乱和低效。创业者一定要问自己, “对于人的数量是怎么规划的?”

很多创业者有了钱,缺人就加,但并没有对人的效率做出规划,更没有去问自己“以前管过 100 个人吗?”很多创业者在初期的时候,管理靠吼就行了,到几百人的时候,创业团队人数每扩大一批,就会死一批。

大量创业企业走向高风险的阶段叫做“隔两级”,即创始人和第一线员工中间产生了两层干部,企业规模大约在 1000-2000 人。公司的执行力往往在这个时候产生最大的问题。创业者对自己的员工人数是怎么规划的?到底是按需规划,还是按能力规划呢?

③ 找人的方法

我们看到太多的创始人一开始公司请不起人力资源总监,创始人亲自招人招得不错。等到拿到钱了,人力资源总监一到位,公司招人的事请人力资源总监负责,就开始出问题。

太多的创业公司在规模几十人之后就开始由人力资源总监招人了,问创始人自己为什么不面试?他说忙啊,忙着做各种业务的事。

为什么创始人会去忙业务呢?因为招来的人不对,才要创始人降级来做他们本来该做的事,恶性循环。

二、如何解决招聘环节容易出的3个问题?

阿里巴巴是对人力资源特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司,在人力资源管理方面也走过很多弯路。

2005、2006年,我刚去阿里巴巴的时候,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少,部门的同学告诉我,离职率是 10%。

我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才 10% !结果人力资源同学马上说:不不,我刚才没有说清楚,是一个月 10% 。

噢,那就是年化120%,一年换一遍。

员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。我们把员工流失率定了个指标,作为各级 HR ,各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢?还不如不定这个 KPI 。

为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标,并不能解决流失率的问题。

为什么员工流失率这么高?核心只有一句话:

人力资源的源头,也就是招聘,出了问题。

出了哪些问题?我来分享一下:

① 不轻易下放招聘权

阿里巴巴刚创建的时候,大概在公司 400-500 人的时候,任何人加入公司,马云都要见,亲自面试。任何人,包括我们的前台接待,包括我们公司的保安。

所以,阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,没什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力资源官 ( CHO ) ,前面做过菜鸟物流董事长的童文红,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。最后,成为菜鸟董事长,还升任整个阿里集团的首席人力资源官。

那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,她的出路,应该就是行政经理。但,如果这个前台接待,是马云面试的,她就有可能成长为副总裁。

阿里巴巴在公司只有四五百人的时候,马云亲自来面试,就诞生了这么多奇迹。那么,后来招聘权力下放之后呢?就发现很多问题。

最极端的例子,我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚。就有点像以前的解放战争,国民党拉壮丁,自己刚刚来当兵没多久,又可以去发展,为自己的队伍招人,这是多大的风险。

我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说,你在忙什么呢?

他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?

因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,形成了恶性循环。因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事。

很多跨国公司,至少坚持跨两级招人,阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。

比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理,要直接面试到销售或者客服。

广东大区多少人呢?广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。

所以,阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放了招聘权力。

② 重视专业技能以外的考核

业务技能很简单,很好判断。

你是做销售的,来我们公司也是做销售的,以前业绩多少,卖什么产品,管多少人。工程师,以前是写 Java 的,还是写什么其他语言的,做过什么样的程序等等。水平很好判断。

我经常问,公司招人,难道只看业务技能吗?我希望每个公司都能回答这个问题:

在业务技能以外,你们需要什么样的人?

我们经常说,每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道,判断跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢?是不同类的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。

那么,到底怎么去 “闻味道”?

我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实,我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。

比如说,你招聘一个岗位,特别希望他能吃苦,你不能问他,同学,你能吃苦吗?没有人会跟你说,对不起,我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你也不能问他,你诚信吗?不能这么问。

那我举个例子,大家回去,多去开发一些这样的问题:

案例一:

就拿第一个问题,能吃苦吗?很简单。同学,你能不能跟我描述一下,你这辈子吃的最大的苦是什么?我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。

这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。

案例二:

我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他,同学,你能不能跟我讲讲,你这辈子吃过的最大的亏是什么?我们有听到过一个答案,我在读小学的时候,同桌的女同学,拿了我的橡皮,到现在都没有还。我心想,哎呀,这哪是吃亏,这是记仇啊。

女同学拿了块橡皮没有还,到二十多岁都还记得。而且他认为,这是他这辈子,吃过的最大的亏。那你觉得这个人,适不适合你们的味道?肯定大部分公司都不适合。

这些因素,我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中,围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题来判断一下。

这是阿里巴巴当年犯的第二个错误,招聘时,过度强调技能,忽略非技能因素。其实,这个错误,跨国公司经常犯,阿里也犯,不过纠正得快,纠正得坚决。

③ 跨 一两 级选拔人才

举个例子,你要招一个月薪大约1万的人,我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣 8000 ,跳槽后挣 10000 很正常。

在阿里巴巴有句话,叫做 平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化。

什么叫降级呢?你要招一个愿意给1万的人,从 3000-4000 收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。

当然,说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。

可是容易,还要我们干嘛?

我经常说,八千块里面挑一万的,你大概面试 3 个人就有一个。但是你要在三四千块里面,挑出来一个你愿意付 1 万块的人,你大概要看三四十个人,但一定会有的,我相信一定会有的。

高考当年就差了一分,这个人就从名校,到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人?你可以把他挖掘出来,可以培养出来。

阿里巴巴那时候,很少去清华招工程师。我去清华做校招,人家问我,卫哲你来干嘛,马云怎么不来,李彦宏都还来呢,觉得我去都不够格。

那我跑到华中科技大学,一千多人的场子,挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的,并不是大家心目中清华北大这样的名校。

清华北大,永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电,到了华中科技,阿里就是他们最好的机会。

这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才。

我们当年在招聘环节容易出的这3个问题,就是用这些方法来应对的。

三、如何提高人效?

做投资五年来,我有一个很深的感触就是,很多创始人都不重视效率,他们觉得互联网不需要追求效率,传统企业才追求效率。其实恰恰相反,互联网最大的作用就是提升效率。

说起阿里巴巴的成功,很多人都会说阿里的规模多大,发展多快。但其实阿里能够走到今天,最重要的是它重视效率指标。

那么如何提高人效呢?可以从这三步入手:缩小作战单位、建立信任、树立企业文化。

① 缩小作战单位

很重要的一点,我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。

如何自我驱动呢?

你要把一个大的组织,想办法变小,为什么呢?

因为在100人以上的公司里,个人的成就感变小了。

但是如果你把大团队变成一个个10人的组织,每个人在中间的贡献都看得到。

举个例子。

大家都知道蒙古军很厉害。

但是他们一没兵书,二没名将,为什么能横扫欧亚大陆?

阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说,蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长,就是带领十个人的团队。

因此,如果能驱动最小作战单位,一个公司就有活力。

② 建立信任,提倡自我约束

但是个人效率的提升,光是自我驱动是不够的,还是要有约束。但是员工不喜欢约束,怎么办?要提倡自我约束。

举个例子。

阿里是民营企业,但是官僚这种病,它不会绕开民营企业走。

阿里巴巴很多客服、销售都是女同学,2006-2007年, 25 岁、 26 岁很多女孩子结婚了,要生孩子了。园区 6000 人,女生占 60% ,也就是 3600 个女生,每年生 700 、 800 个孩子,差不多六年内都得生孩子。

因为孕妇要在电脑前工作,当时阿里听说防辐射的孕服对孕妇好,就给孕妇配防辐射的孕服。

我们当时买的是最好的牌子,一件300多元。一人发两件换洗,那就是 600 多元,按照 800 元一人,一年是 48 万。

48万对当时的阿里巴巴说大不大,但毕竟是个钱,总得定个规定。行政部定了一个孕妇装领用办法,就是让怀孕的员工自己写申请,主管批准,拿着医院的怀孕证明去行政部领取,这个流程按理说不复杂。

但后来我们发现这就是一个很愚蠢的政策。因为第一,这个孕妇服不好看,女孩子爱美,没事不会套孕妇装。第二,没人会假装怀孕领孕妇服,很多病能装,怀孕装不了。

我们为什么不相信员工?怀孕就让她领呗。

但行政部提出一个反对意见,说万一她没有怀孕,她给自己的亲戚朋友领怎么办?后来阿里做了一个很简单的宣讲,告诉所有同学,给大家准备孕妇服,是保护大家和未来下一代的身体健康,这里有阿里巴巴的标志。

如果你觉得孕妇服好,想给亲戚、朋友送一件,到小卖部去买。如果你觉得在阿里巴巴的待遇买不起,你也可以领。给同学们把话讲透之后,阿里把规定取消了。

过了一年问领出多少,还是大概800份左右,没有员工来占这个便宜。因为怀孕冒充不了,你去领了以后,周围看到你没怀孕怎么办,这个会自我约束,不要太担心。

个人的效率要提高,除了自我激励以外,不要有太多有上级的约束,而要有道德的自我约束。企业应该跟员工讲什么是道德底线,群众之间也会监督的。

官僚是怎么产生的?就是因为不信任产生的。企业如何和员工建立互联的信任呢?我建议强势的一方要率先迈出一步。

你看阿里巴巴,员工说我怀孕了,我们不相信她。强势一方不信任,你以后就不要指望员工来信任你。

自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事,你不想成长,谁能逼你。所以我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。

③ 树立企业文化

为什么创业的时候,效率都是比较高?因为所有的人知根知底,大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入,不信任开始增加,怎么办呢?树立共同的价值观——企业文化。

阿里非常注重价值观这方面的培训,我们喜欢讲故事,不喜欢讲大道理。

我们在阿里巴巴经常会问,为什么加入阿里巴巴?

有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的,为了这个来阿里巴巴骗谁呢。后面越说越自然了,听说阿里巴巴美女多,想在这里找个女朋友,挺好。听说阿里巴巴待遇好,想把家人接到杭州买套房,挺好。每个人带着自己的梦想来都挺好。

公司有一些清规戒律,讲一些所谓的文化价值观。

比如你去庙里拜佛,带着什么想法去拜都好,庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去,阿里巴巴也不会让你宣誓,说你的愿望是让天下没有难做的生意。

但是你在庙里面,有一些东西你还是不能破坏,比如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃,有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。

阿里巴巴一样,每个人可以带着不同的个人梦想来公司,但是在阿里我们是一个团队,还是有一些基本的底线要守住的,这就是能力以外的培训。

阿里非常重视叫新员工的第一堂课,所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲,一直坚持到 2006 年。我是从 2006 年接过来,一直讲到我 2011 年。

新员工的第一堂课,就得创始人去讲,讲的一定不是技能,讲的是我们团队为什么存在?我们对内对外做事的游戏规则是什么?这种培训一定是能力以外的,但是非常重要。

总结来说,企业文化就干两件事,日子好的时候,带来信任,使公司变得简单高效;公司快不行的时候,能够扛过来。

四、人不是成本,人应该是投资

消费者的体验就四个字:多快好省,传统零售只能牺牲其中两个,换来另外两个。

比如,美国的 Costco( 好市多 ) 第一主打就是“省”,第二个是“好”,那它牺牲了什么?

牺牲了 “多”。 因为 Costco 的商品种类有 4000 种,沃尔玛有 2 万多;

也牺牲了 “快”, 你看整个湾区没几个 Costco ,开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反,牺牲了“省”、“多”,换来了“快”。

要想做好新零售,就要想清楚四个维度里如何补全。

我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人,不是理货员,而是要变成理客员,帮助顾客最快找到想要的货。

盒马鲜生很重要的一点——新鲜,这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点,新零售应该把互联网干不了的体验补回来。

现在市值最高的科技公司是苹果,有人敢说苹果不是科技公司吗?

苹果公司这么一个技术公司,把奢侈品牌巴宝莉( Burberry ) 的 CEO 找来做实体零售业的负责人,为什么?我去苹果零售店时,经常问店长和店员几个问题,问了十几家店。

我问店长,你知道这个月的销售目标和完成情况吗?店长说:I don't know ,I don't care( 不知道,我不在意。 );问店员,你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗?店员说:I don't know,I don't have( 不知道,我没赚那个钱。 )。

这意味着什么?意味着苹果店的店长和店员存在,并不是以销售为第一目的的,基本上没有人给你推销。但中国的手机店,还是不停给你推销,希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在,就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。

新零售的店不需要这么大,要做到实体小店,虚无大店,新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。

因为传统零售有两个成本不可避免上升:

第一,房租成本,租金不能降低;

第二,人工成本,没法降低。

所以 , 新零售要解决的是:人均产出大幅度上升,每平米产出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去。

如何让我们的公司变得好玩?

对一个95后,他加不加入、留不留在你们公司,最有吸引力的,不是因为多几百块工资,而是你的那顿午饭,能不能打动他;公司的那顿午饭,是不是很用心,打动了他。如果不仅是包这顿午饭,你还包他住。

很多公司还是提供这个福利的,但是你只是帮他找了个民居,让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下,还是给他一个像家一样,有年轻人的社区,有很温馨、很好玩的地方……这个对 95 后,变得越来越重要。

好吃、好玩、好住,也可以是公司的卖点,是非常重要的一部分。

人在一个公司,如果你只会把他当成本,那不是好的CEO,不是好的人力资源。所以,我也不相信人工智能、机器人能取代人,他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者,提出更多的挑战,让我们变得更强大。

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